Блог сервиса бизнес - ассистентов 24

Валерий Шубин 0 Комментариев бизнес тренинги для руководителей , делегирование , молодой руководитель , подчиненные , управление Представьте себе некую полку, на которой выложены все текущие дела и обязанности какого-то линейного руководителя, например, начальника самостоятельного отдела компании. Вот он подходит к этой полке, видит сколько там всего, что ему надо сделать, и начинает страстно желать поделиться с кем-либо этим многообразием. В голове у него возникает радужная картина делегирования части дел Иванову, Петрову, Сидорову, которая сменяется другой не менее радужной картиной ожидания их отчета об исполнении без всякого вмешательства его самого в работу над переданными задачами… Но идиллия нарушается менее оптимистическими мыслями: Начинать надо с указания подчиненным конечного результата. Непонимание сотрудником того, что ему конкретно нужно сделать, ради чего он будет трудиться, не зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Если вы не постараетесь гармонично объединить цели компании с потребностями конкретного сотрудника в рамках делегируемой задачи, то вы не сможете добиться от него хорошего результата. Не следует отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют и творческого подхода.

“трахи” делегирования ! Когда подчиненного не могут вдохновить дополнительные полномочия

Рассмотрим каждый из этих уровней делегирования полномочий подробнее: прикажи — руководитель принимает решение, которое предстоит воплотить в жизнь его подчиненным, исходя из личных соображений и мотивации. Само решение не обсуждается. продай, объясни — руководитель принимает решение, сообщает о нем своим подчиненным и старается разъяснить, почему принимается именно такое решение, а не другое.

Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию, веры в себя и страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее.

Такое поведение, как говорил один герой фильма, недостойно советского офицера. Для каждого задания необходима четкая формулировка: Вот эти пять вопросов: Как выполнять эту задачу? Какие необходимо передать полномочия? Выполнение каждого задания сопровождается или поощрением, или наказанием моральным или материальным. Мой вариант ответа следующий: Это единственно работающая интерпретация ответственности. Три основные принципа конфронтации: Здесь вообще отсутствует выяснение отношений.

Резюмируя эту тему, сделаю смелое предположение: Недостаточная компетентность персонала порой действительно является преградой для делегирования. Почему руководители боятся делегировать полномочия? Боязнь потерять контроль над ситуацией, пропустить сигналы возможного срыва.

В данной статье мы будем рассматривать делегирование полномочий, страхи руководителей и способы их устранения. Делегирование полномочий является процессом передачи части функций руководителя другим управляющим для завоевания определенных целей организации. Его используют, чтобы улучшить и оптимизировать рабочую силу управляющего. Суть этого понятия заключается в том, что сотрудники, которые работают над определенной проблемой, гораздо лучше воспринимают ситуацию, чем даже управляющий.

Именно поэтому им легче найти решения.

Существует группа, условного говоря, классических страхов перед делегированием – это страх руководителя потерять работу из-за того, что.

Тимур Соколов - Ваш личный тренер по успеху. . Сегодня закончил свой очередной тренинг в компании Ашан, Россия. Тренинг был направлен на оттачивание навыков делегирования своих полномочий подчиненным. Мы подробнее остановились на этой теме, что же все таки стоит за этим недоверием? Как мы заметили, за этим недоверием стоят две причины. Первая причина — это негативный предыдущий опыт, и, как следствие, неверие в возможности сотрудника как таковые, а вторая причина — это страх, страх перед будущим.

Давайте коротко обсудим эти моменты… Первая причина. Здесь важно, чтобы наш прошлый опыт служил платформой для анализа и принятия правильного решения из текущей ситуации, настоящего момента и реальной оценки готовности подчиненного, а не спровоцировал нас на пожизненное принятие решения относительно провинившегося сотрудника и его невозможность справится с поставленной задачей.

Делегирование: основные правила и цели

Делегирование полномочий Делегирование полномочий — это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее. В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

Отрицать необходимость делегирования так же глупо, как надевать носки поверх . страхи тормозят развитие человека и компании.

Но, оказывается, оно положительно влияет и на тех, кто получает в свое распоряжение новый участок работы. Кейт Мацудайра , опытный тимлид, рассказывает о том, каких правил стоит придерживаться при делегировании задач, чтобы оно пошло всем на пользу. Начав свою карьеру в качестве младшего инженера, я не могла дождаться повышения. Регулярно перечитывала внутреннюю документацию, регламентирующую продвижение по карьерной лестнице, и оценивала свои достижения в соответствии с ней. Тогда я еще не понимала, что значит быть старшим специалистом.

Старший инженер должен быть подкован в техническом плане, уметь общаться с людьми, быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях, стремиться к росту и нести ответственность за других людей. Можно сказать проще — он должен быть лидером. Я работала со многими талантливыми инженерами и заметила, что они предоставляют возможности для развития всем, кто рядом.

Если такие люди приходят в команду, окружающие становятся более продуктивными и мотивированными. Разница между инженером и старшим инженером — в умении обучать и развивать своих коллег. Важная составляющая обучения — делегирование. Если научиться делегировать правильно, происходит вот что: Почему некоторые руководители боятся делегировать?

Присоединяйтесь к профессиональному сообществу Беларуси!

Ответ на этот вопрос простой. Делегировать надо всегда, когда вы чувствуете, что перегружены текущей работой, что у вас не хватает времени, когда вы вынуждены задерживаться на работе по вечерам и брать работу на дом. Для того чтобы определить что надо делегировать подчиненным необходимо ответить на вопросы:

Для эффективного делегирования полномочи не нужны любовь и одобрение. Вам нужно Делегирование без страха и упрека.

И все потому, что на них висит огромное количество дел, которые они не могут никому поручить. Что это, объективная необходимость или привычка ни на кого не надеяться? Можно ли вырваться из этого порочного круга постоянной гиперответственности и занятости? Очевидно, можно, ведь есть руководители, отводящие работе далеко не все время своей жизни. Как научиться делегировать полномочия и при этом избавиться от страха, что без вас все развалится?

Может быть, там и без вас все движется нормально. Если появятся сбои, пересмотрите организацию работы и оцените еще раз ответственных за нее сотрудников. Возможно, что-то или кого-то придется поменять. Но не беритесь за выполнение сами, иначе так все и будет в дальнейшем! Не пытайтесь обойтись собственными силами.

Центр развития карьеры

Трумэн принял решение об атомной бомбардировке Японии. Современным же руководителям он больше известен маленькой табличкой на своем столе, которая гласила: Продолжим рассуждать о делегировании у президентов. В конституциях многих стран про делегирование можно прочесть много интересного.

Мое определение делегирование заключается в том, чтобы научить Это все страхи, однако в 90% именно они препятствуют тому.

Страдает личная жизнь, руководитель постепенно эмоционально выгорает. Каждая задача надоедлива, как обезьяна. Руководитель хочет, чтобы через какое-то время сотрудник отчитался, что конференц-зал готов. Страх провала подчиненных Жил был один начальник крупный. Отсутствие назначенной ответственности снижает ответственность личную. При неправильном делегировании стажер просто отправит письма. Страх потерянного времени Один очень важный начальник поручил сотрудникам составить сложное коммерческое предложение для одного богатого клиента, которым обычно занимался сам.

Многие руководители боятся, что, когда они будут делегировать обязанности, потеряют слишком много времени. Делегирование требует ресурсов, как внедрение любого новшества.

Делегирование полномочий как мотивация персонала: разделяем и властвуем

Эта стратегия основана на том, чтобы, заставив других бояться, укрепить тем самым свои защиты от тревоги. Он будет поступать, словно он всемогущ. Люди, которые зависят от этого человека и его воли, могут и не бояться его лично. Они могут опасаться за некий"статус кво", за то равновесие, в котором находится их жизнь.

Делегирование и управление: 10 способов поручить работу другому Задача руководителя — свести страх к минимуму и максимально.

Это часто приводит к часовым рабочим неделям и быстрому выгоранию. Полное погружение в работу и попытки все тянуть самостоятельно означают упущение возможностей для получения большого дохода, потому что невозможно развивать бизнес без команды. Один в поле — не воин. Этот как раз тот случай, когда старая поговорка подходит как нельзя лучше.

Делегирование по существу означает руководство. Фрилансеры — это предприниматели, и они должны развивать качества лидера, чтобы быть успешными — как в бизнесе, так и в жизни. Если у вас есть команда из 20 человек, команда из двух человек, или вы работаете только для себя, вы являетесь владельцем бизнеса, поэтому вы стоите во главе.

Потеря клиента, неумение делегировать и некомпетентность: 3 страха менеджера проектов

Москва Семь причин отказаться от делегирования и семь способов борьбы с ними Делегировать необходимо, это ясно как день. Но когда доходит до дела, тут же появляется множество сомнений и причин, чтобы в который раз сделать все самостоятельно. Разберем семь основных отговорок руководителей. Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает.

Далеко не каждый умеет грамотно делегировать дела, которые Страх такого руководителя часто бывает оправдан, однако это.

Эту задачу выполняйте сами Составить бюджет затрат отдела на следующий месяц В Узкоспецифичная задача, решайте ее сами Учесть затраты отдела за прошедший месяц Д частично Задачу целиком делегировать нельзя, так как есть риск, что информация может выйти за пределы компании. Поручите подчиненному лишь учитывать затраты по отдельным статьям. Если его нет — менеджеру по подбору Выбрать тренинговую компанию Поручите подчиненным собрать информацию о компании. Решение выбирать или не выбирать компанию принимайте сами Составить отчет-презентацию для совета директоров В Есть риск утечки конфиденциальной информации.

Решайте задачу сами Закрыть горящую вакансию позиция топ-менеджера Д Поручайте сотруднику, если понимаете, что у него есть необходимый опыт Делегируя полномочия, Вы удерживаете сотрудников, не повышая их в должности Далеко не всегда организация может предложить всем талантливым и перспективным сотрудникам продвижение по карьерной лестнице — руководящих должностей для всех не хватает.

Значит, надо практиковать горизонтальный рост. Один из видов такого роста — делегирование полномочий и ответственности. Ведь, давая важные поручения сотрудникам, Вы способствуете их профессиональному росту нужно овладевать новыми технологиями, приобретать новые знания и навыки , создаете ощущение разнообразия в труде, воспитываете в них ответственность, повышаете удовлетворенность работой, а также лояльность по отношению к руководителю и компании. Кроме того, подчиненный выступает в роли человека, принимающего решения, а потому возрастает уверенность работника в себе.

Четко обозначайте, что именно, как и в какие сроки надо выполнить Это прописная истина, тем не менее о ней нередко забывают. Если не объяснить четко и однозначно, что именно нужно выполнить, в каком виде и качестве, к какому сроку, то подчиненный может понять задачу не так, как понимаете ее Вы. Бывает, руководитель в спешке бегло излагает, чего хочет. А подчиненный не решится задать вопросы, так как боится выглядеть глупым. Поэтому обе стороны думают, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат.

ТОП 3 книги для Бизнеса. Делегирование в бизнесе. Переизбыток информации. ИТОГИ КОНКУРСА